最近，乐视体育在香港召开规模盛大的“无限英超”主题发布会，宣布正式进入香港市场，并且拿下香港英超2016-2019年三个赛季英超转播独家权益。就在大家的焦点都聚焦在乐视体育的“大手笔”之举时，主管手机业务的乐视移动总裁冯幸出现在了发布会现场。

        “英超赛事转播权的发布会怎么跑来了个做手机的？”冯幸在上台之前也很忐忑，社交媒体上也人在吐槽，不过，在演讲末尾，现场热烈的掌声让他一颗悬着的心放下了，直到会后，还不停的有很多香港媒体追着冯幸了解乐视超级手机的内容。

“我之所以出现在乐视体育的发布会上，其实也是体现了一种的生态模式。”发布会以后，冯幸也接受了本报记者的采访。在一家以互联网视频网站起家，兼顾智能电视、电商、手机、甚至汽车等多个领域的企业里执掌手机是一种怎样的体验？从联想到乐视，这位“60后”的“职场老人”在这一年又经历了怎样的心路历程？

冯幸

人物简介：冯幸，现任，乐视控股高级副总裁，乐视移动总裁历任联想集成系统(北京)有限公司总经理，联想神州数码集团助理总裁兼电信事业部总经理，联想集团公司助理总裁兼电信事业部总经理及联想中望系统服务有限公司总裁，亚信集团公司副总裁，联想集团副总裁及MIDH业务总经理。2015年1月28日，乐视移动公司揭牌，冯幸宣布乐视正式进军手机行业，创新性地提出“无生态，不手机”的生态手机理念。

不把手机当手机做

国内的手机市场早已经是一片“血海”。来自市场调研机构Gartner的最新统计报告显示：今年第二季度，国内智能手机销量有史以来第一次同比下降4%。Gartner 调研公司总监 Anshul Gupta 表示，中国智能手机市场已经达到饱和状态。小米和华为都已将今年的预计出货量上调到了过亿级别，整个市场的厮杀正在变得越来越激烈。这意味着留给新玩家的市场增量并不多了。

如此大的压力之下，那么乐视手机的突围点在哪里？在冯幸看来，超级手机是以独特的生态模式加量产成本定价杀入了手机红海市场。“只有以生态、服务和内容做后盾，才能够支撑起用量产成本定价。”

什么是量产成本定价？通俗来说，就是按照用户的预定量来决定超级手机的定价。手机预定售出的数量越多，那么最终出售的价格就越低。这种不靠硬件挣钱的“野蛮打法”曾一度导致乐视遭遇供应链的封杀和抵制。冯幸在手机行业拥有多年的打拼经验，而整个手机行业的平均生命周期也越来越短，大概只有6-8个月，格局变化快，也正因如此，他认为未来会有两类企业能够杀出手机“血海”重围。

第一类是把手机硬件当硬件来做的企业，即把手机硬件做到极致。具体来说，以华为为代表的硬件技术派，一方面把手机硬件做到极致，又拥有大量技术专利，能够垂直整合出自己的硬件产业链；第二类就是不把手机硬件当手机做的，比如乐视，通过手机获取用户并且长期经营用户，打通线上线下的资源，利用自己的生态优势，为用户提供好玩的服务，这类玩家也是有前景的。“现在互联网营销派的优势已经不存在了，几乎所有的企业都学会了各种营销的玩法，所以光依靠互联网营销已经不是核心竞争力了。”

而关于互联网营销以及构建生态的玩法，冯幸也以乐视移动总裁的身份参加了好几场。比如与易到用车合作，自己亲自当司机，开着s60载乘客，再比如参加乐视影业关于娱乐方面的发布会，再比如将超级手机放到上海车展的秀场，又比如文章开头写到的，在乐视体育发布会的主场，他也秀上了手机。“这种跨界的资源和玩法在以前是无法想象的，只有有了这些资源才能不把手机当手机来运作。”

手机的盈利空间在哪里？

手机不靠纯硬件挣钱，不把手机当手机做，那么手机的盈利空间在哪里？

在乐视的玩法中，手机只是一个承载乐视生态内容的屏幕而已，“前端我们可以向用户收取服务费，而后端我们则可以通过视频等内容的来收取广告费，”冯幸给记者举了一个例子，你不是乐视的会员，你也可以看很多内容，不会有特别大的差别，但可能就要看一些广告。

“小米第一年卖了30万，乐视手机用户规模今年要做到300万，明年我们的目标是一千万，生态手机的优势很快就会显示出来。”从今年1月份乐视成立手机部门到4月14日超级手机发布，乐视移动从融资到业务的推进都非常迅速。在乐视超级手机上市的第一个月，就完成了56.4万台的线上销售。而在前不久刚刚结束的“919疯狂乐迷节”上，超级手机的总销量突破59.4万部。

在冯幸看来，传统厂商做手机的思路有点像一次性交易，即产品销售之日就是与用户再见之日，割裂了深度开发和服务用户的环节，而乐视手机的销售则是承载乐视深度运营用户和服务用户模式的开始。他进一步举例说，顾客与用户两个概念最大的区别就在于是否具有持续互动性，传统手机厂商的盈利方式主要靠销售手机来争取顾客，乐视则是通过平台、内容和应用来维护与用户的长久互动。

如何实现这一点？据冯幸介绍，乐视手机的live和乐见桌面均是在底层和乐视内容实现了打通，数据后台会记录用户的日常使用习惯，内容呈现界面上会自动根据用户的喜好进行调整，传统的视频客户端是用户在找内容，而乐视手机则主打让内容来找用户的互动服务。

实际上，对于购买乐视手机即送一年VIP会员的优惠，其实对用户而言更像是一个诱饵。“享受了会员服务的用户很难再回去了，有点像习惯了1G流量的手机用户，不可能再忍受每个月一两百兆的流量，这个群体会再接着续费。”再这个过程中，乐视通过卖手机来源源不断的获得收费用户，正是冯幸所打的精明算盘。

这也是冯幸所说的不把手机产品当手机卖的玩法，换了种赚钱的方式，即使手机硬件上按照量产成本定价，乐视也有钱可挣。

从传统基因到互联网思维

    从联想到乐视，从带着强烈的传统基因到一个互联网公司重新执掌手机业务，一直是媒体津津乐道的关于冯幸的职场履历。

   2015年1月28日，乐视正式宣布冯幸加盟，担任乐视控股高级副总裁、乐视移动智能公司总裁，直接向乐视董事长兼CEO贾跃亭汇报。而在此之前，冯幸在联想度过了20年的职业生涯，从1994年一名联想工程师成长为统领联想中国手机业务的集团副总裁。在冯幸带领下，联想仅用了三年时间，于2013年成为中国市场第二、全球市场第三的智能手机厂商。

为何还要做手机？并且选择乐视这样一家互联网公司？

2014年的时候，冯幸曾一度陷入迷茫：从1000万到4000万再到6000万台，出货量每年数字几何变换的背后，如何带来利润和品牌的同步增长，如何更有效的向互联网转型？2014年4月1日，冯幸从联想MIDH中国业务部总经理调任联想云服务集团，负责虚拟运营商业务。

在离开手机业务的日子里，冯幸对过去三年进行了反思和复盘。“过去对照着小米比着葫芦画瓢的事情全做了，但为何没有明显效果？”对于做手机，冯幸仍然心有不甘。

就在之后的不久，冯幸突然接到了一个电话，对方介绍自己贾跃亭。在与贾跃亭见过两次面以后，冯幸决定重回手机“战场”。

冯幸正式加入乐视的时候，正好遭遇乐视股价连续跌停，当时的乐视遇到一些麻烦，但这些都没有动摇冯幸。“企业只要顺应行业发展趋势，眼前的困难都是暂时的。而且我已经答应了继续做手机，我愿意先投入进来。另外，已经答应了（贾跃亭），就要去履行。”

“到了我这把年纪，更有强烈的紧迫感和责任心，我每天都在反思，每天在学习中战斗，每天都在接受思维的冲击和转变”。冯幸感慨，“互联网的发展太快了，不可能给你时间去学习，必须不停的创造，把自己放空。”

“从联想到乐视，他能掌握的资源就不一样，原来在联想，冯幸更多的像一个执行者，而现在，他自己有了更多可以调动的资源，更多的空间，更如鱼得水。”一位冯幸的好友如此评价。

的确，冯幸自己也坦言，从联想到乐视，让他感受到了“从骨子里的重新洗礼”，互联网公司开发产品的节奏与传统企业完全不同。各类媒体报道中又这样一个细节让记者印象深刻：乐视手机在产品定型过程中经历了数次“推倒重来”，甚至模具做好之后，贾跃亭还不停根据竞争对手和供应链新信息，要求提高配置，更改设计和制造工艺。“这没法改”——冯幸表示不解。“必须改”——贾跃亭给堵了回来。

“传统公司谁能这么折腾？只有互联网公司可以，乐视手机就是从端到端的弹性改变，频繁改进，并且不计代价”。冯幸再次感慨，“传统手机企业看重的是出货规模、销售额、毛利率和净利润，产品销售出去也就意味着交易完成。乐视除了要做规模，还有生态收入和资本市场效应，产品销售出去对于互联网公司来说才是服务的开始”。

采访手记：越来越像一个“互联网人”

冯幸在联想的时候，记者也采访过他。说实话，尽管聊的时间不短，但给人只留下一个“兢兢业业”的高管的印象。而冯幸执掌乐视移动业务以后，记者也见过他三四次，感觉他的状态是“渐入佳境”，越来越像一个“互联网人”。

原来他对社交媒体特别谨慎，不开微博也不喜欢发微信，连时下流行的微信红包也不会玩。他坦言“特别在意人家挤兑我”。一件让我印象深刻的是，今年初乐视开了一个发布会，冯幸第一次以执掌乐视手机业务的身份站台，就有很多文章说他又出山了，重出江湖了，冯幸战战兢兢的点开了文章评论，松了一口气，因为大部分评论都还算正面。

不过加入乐视的时间越久，就越多颠覆，越多被改造。首先是能够接受用户的负面关注。尤其是在乐视今年超级手机发布以后，各类铺天盖地的谩骂和质疑，冯幸尽管心理压力很大，但也逐渐能够接受，“有话题总比没话题好，贾总经常说被网友骂也是一种关注。”

“60后”的冯幸也基本没有什么个性化的生活特点，不过现在，他开始关注很多娱乐以及年轻人喜欢的内容，把关注点放到了纯科技以外的领域，并且会站在用户的角度去想，怎么才会把内容整合到服务里让用户喜欢。